“从0到1，上汽智己不仅是何成数字的跨越，更是抬轿两种终局的激烈拉扯：要么彻底归零，要么在混沌中淬炼出那个不可动摇的上汽智己「1」。”

作者丨郑浩钧
编辑丨吴彤

2020年，何成上汽智己选择Momenta，抬轿并非因为对方拥有成熟的上汽智己量产履历，恰恰相反，何成是抬轿因为Momenta当时尚未经历前装量产的完整验证。但正是上汽智己这种“未完成”，赋予了它极致的何成饥饿感与锐气——它愿意将全部身家押上牌桌。

商业世界的抬轿残酷合作，往往始于这种冷峻的上汽智己计算：企业选择的往往不是最强的，而是何成最敢赌的。Momenta的抬轿“0到1”由此破局，而上汽智己，作为那个关键的托举者，为Momenta此后铺天盖地的市场扩张奠定了第一块基石。

01 机遇窗口：被倒逼出的“全栈”赌注

2020年，被视为智能驾驶行业的分水岭。

这一年，特斯拉上海超级工厂正式交付国产Model 3。叠加全球流动性宽松的政策背景，特斯拉股价从年初的约28美元飙升至近300美元，市值突破万亿美元大关。这一资本狂欢迅速传导至传统车企，迫使它们意识到：电动汽车已不再是“可选项”，而是关乎生存的“必答题”。

上汽、东风等国内巨头相继推出智己、岚图等独立电动品牌，并明确剑指高端市场。行业共识逐渐形成：高端电动汽车若缺乏先进的智能驾驶系统支撑，其品牌溢价将无从谈起。

然而，当时的供应链市场是一片荒原。博世、大陆等传统Tier 1供应商主要提供L2级辅助驾驶的模块化方案，难以满足车企对全栈软件快速迭代的需求。

面对困境，上汽做出了一个大胆的决定：将智己全栈智能驾驶系统的开发权，完全交给Momenta。

彼时的Momenta，是一家尚未经历前装量产验证的初创公司。这既是短板，也是长板——因为“够饿”，所以“够锐”，愿意孤注一掷。

事实上，双方的渊源早在2018年便已埋下。当时，双方开展了类记忆泊车项目的POC（概念验证）。尽管合作仅停留在技术交流层面，未涉及高层战略，也无明确量产时间表，但这次接触让上汽看到了Momenta在算法与感知层面的深厚潜力，并确认了其是一支能“打硬仗”的团队。

转机出现在2020年下半年。

随着智己品牌发布在即，上汽急需确定智驾供应商。2020年7月，Momenta与智己项目组正式接洽。仅仅五个月后（2020年底），双方便敲定了涵盖全栈智驾软件与股权投资的一揽子合作协议。通常情况下，此类涉及底层架构的全栈合作需要1～2年的POC周期，且车企倾向于引入多家供应商竞标。但这一次，上汽没有预留任何缓冲时间。

资本层面的推进更为迅猛。合作敲定后，Momenta CEO曹旭东迅速与上汽集团董事长陈虹会面。一个多月后，双方签署投资协议。2021年3月，上汽领投Momenta C轮5亿美元融资。仅8个月后（2021年11月），上汽再次领投Momenta C+轮超5亿美元融资，正式成为其最大机构投资者。

02 量产首考：在“未准备好”的状态下打一场硬仗

2021年3月，上汽智己项目正式启动。

此时，Momenta成立已近五年。公司在计算机视觉感知领域积累了显著优势，研发了业界领先的视觉感知算法，在多份行业评测中名列前茅。然而，智能驾驶系统的完整交付，不仅需要算法能力，更依赖工程实现、系统集成、测试验证和供应链管理的全链条能力——而这正是Momenta当时的短板。

为此，Momenta采取了“饱和攻击”策略。公司当时总员工数约600人，其中约300人被派驻上海常驻，由联合创始人孙刚带队。这一部署调动了公司近一半的技术与工程力量，足见其重视程度。

但团队很快便撞上了南墙。用孙刚后来在内部会议上的总结来说：团队是在“没有完全准备好的状态下，打一场没有打过的仗”。

核心痛点在于：做演示车与做量产车完全是两个世界。

演示可以依靠快速集成和临时方案实现功能展示，但量产要求每个模块、每个接口都必须符合车规级标准，具备极高的可靠性与一致性。初期，团队对感知模块与规控模块之间的接口定义模糊，导致联调时频繁出现对接故障。

随着项目推进，工程化能力建设变得迫在眉睫。

据参与智己项目的沈知远回忆，让第一辆智己测试车能够“踉踉跄跄跑起来”，团队耗费了数月时间。相比之下，如今Momenta能在一个月内让任何新车型跑起来。这一跨越，涉及从底层软件架构到上层应用逻辑的全方位重构：更严格的软件版本管理、变更控制系统的引入、测试流程从实验室向真实路况的扩展、海量测试数据的积累，以及车辆标定和诊断工具链的建立。

与工程能力建设并行的，是协作模式的剧烈磨合。

智己项目的甲方来自传统制造业，其工作习惯、沟通方式与决策流程，与AI出身的Momenta团队存在巨大差异。Momenta的算法工程师多毕业于顶尖院校，习惯于宽松的研究环境探索创新；而上汽工程师则更注重流程规范、节点管控与结果确定性。

初期进展不顺时，上汽采取了严苛的管控措施：每日早晨九点，Momenta团队必须准时出现在上汽会议室，向数十名相关方汇报前一日进展及当日计划。

在项目攻坚的关键阶段，协作甚至深入到了“监工”级别。上汽直接派人进驻Momenta办公室，当日任务未完成，团队不得下班。

压力同样传导至公司高层。

曹旭东习惯在楼道里独自抽烟排解焦虑，也曾多次在深夜带领全体副总裁亲赴客户现场，当面解决关键阻塞。当交付进程严重滞后时，联合创始人孙刚被暂停所有其他工作，全身心投入智己项目的攻坚。

“很长一段时间，团队士气都非常低落。”孙刚回忆道，“每个人心里都在打鼓：我们真的能做成这个项目吗？”作为项目负责人，他对外必须展现信心，但持续的高压让他的体重一度降至80多斤。

回首往事，这种与客户深度绑定的工作模式，初期带来了显著摩擦，却也迫使团队快速适应了车规级开发的严苛要求。这段经历沉淀为Momenta的一项核心运营准则：坚持在客户所在地设立办公室。

曹旭东明确规定：无论订单大小，哪怕客户只订了一台车，也要在客户公司附近设立办事处。

时间来到2022年春节，Momenta团队的新年过得并不踏实——春节前，智己的自动泊车功能在测试中成功率仅约60%，远未达到量产标准。

工程师高继扬（现星海图创始人）在春节后被紧急调入攻关小组。

高继扬2018年博士毕业后加入Waymo从事感知研发。2019年，Waymo寻求中国合作伙伴，在一次会议结束后，曹旭东在走廊被高继扬叫住。“你可能不认识我，但是我认识你。”两人当晚便去吃海底捞，聊得投机。

2021年1月，高继扬加入Momenta，曾在为博世交付车位检测算法时积累丰富经验。在智己项目中，他最初负责感知模块。2022年春节后，因上海封控，他被紧急调去负责泊车功能。除了休息，他将所有空余时间投入停车场，通过反复路测、问题分析和算法优化，最终将泊车成功率提升至95%以上，达到了交付门槛。

2022年4月，智己L7正式上市。

对Momenta而言，这意味着一年多的高强度攻坚终于迎来里程碑——其全栈智能驾驶方案首次实现量产落地。交付即具备ACC、Pilot、自动泊车等16项基础辅助驾驶功能。

这不仅是功能的交付，更是能力的交付。从算法研究到车规级产品，Momenta走通了创业公司最难的一段路：符合ASIL等级的软件开发流程、覆盖仿真到实车的验证体系、匹配产线节拍的工具链，以及能在主机厂节奏下交付的工程团队。

从“技术供应商”到“量产伙伴”，身份的转变意味着入场资格。后续Momenta与比亚迪、奔驰等巨头的合作，均建立在智己项目锤炼出的这套体系之上。

03 工程化背后的两种思维

在智己项目的极限交付周期中，曹旭东的管理逻辑呈现出两个鲜明特征：对体系构建的坚持，以及对责任终端的坚持。

用Momenta内部的话来说，前者是“主线思维”，后者是“以客户为中心”的思维。

回看智己项目，当近三百名团队成员日夜忙于应对层出不穷的具体问题时，曹旭东要求他们同步投入精力构建标准化的工具链和交付流程。在紧张的节奏下，这意味着额外的负担。他的解释是：仅解决眼前问题，无法突破交付能力的瓶颈。

曹旭东背后的逻辑，是对规模化复制的执念。从接手智己项目的第一天起，他思考的不是如何完成这1个项目，而是未来如何同时服务10个、100个客户。他曾对团队说：“我们不是只做0到1的交付，而是构建‘0到1，再从1到N’的体系。”

这是曹旭东作为“远见者”的一面。

他所倡导的Momenta文化，是系统性的方法比天才的临场发挥更可靠。一个可靠的体系，应该能让一个60分的工程师，稳定地输出90分的结果。这是组织式的成功，而非个人英雄式的成功。

例如，Momenta在智己项目中并未设立独立的工具链团队，而是授权一线工程师在解决项目问题的同时，自主开发所需工具。公司内部形成共识：任何在实际工作中发现效率瓶颈的工程师，都可以发起优化或新建工具的流程。这种模式确保了工具开发始终贴近实际需求，避免了研发与应用的脱节。

智己项目带来的第二个经验，是以客户为中心的思维。

2021年8月，智己项目的奥地利中间件供应商因休假导致交付延误，软件问题频发。当团队与对方争执责任归属时，曹旭东直接要求团队：“我们得多做一点，就当他们不存在。”

Momenta团队随后为这家供应商开发了全套测试工具和测试用例，以白盒形式交付，确保对方提交的软件质量。“因为最终是我们要对整个系统负责，”曹旭东说，“当客户把所有希望都压在我们身上时，我们就必须成为那个兜底的人。”

将视线放远，这套管理哲学回答了更根本的问题——在从技术到产品、从产品到商业的漫长链条上，创业公司的核心价值究竟建立在何处：

• 是建立在对单个项目的交付思维，还是建立对复杂工程问题的系统化解决能力？
• 是基于创始人的个人意志和判断，还是建立在一套能够让平凡人做出不平凡事的组织机制上？

当然，任何逻辑都有其边界。主线思维在追求确定性与效率的同时，是否可能让组织在颠覆性创新前变得迟钝？极致的“以客户为中心”，是否会在某个阶段与公司自身的技术路线或商业利益产生冲突？这套诞生于残酷量产交付压力下的生存哲学，当Momenta面对更多元、更复杂的未来时，又将经历怎样的问题与解法？

一位熟悉内情但不愿具名的人士对雷峰网评价：“有些人经历一场大战役后，会将其视为人生的一个节点，选择在此之后轻松前行；而另一些人，则始终在为下一场、更宏大的战役做准备。这种分野，往往决定了一个团队能走多远。”

04 预告

在自动驾驶领域，客户都是“庞然大物”——主机厂、出行平台，每个都是高净值客户。交付过程虽然艰难，但可以实现从0到1再到N的规模化复制。

许多从Demo起家的公司，往往不习惯量产过程中的“脏活累活”。而曹旭东在Momenta早期就有意识地将工程化能力注入体系。这不仅是技术问题，更是组织基因问题，甚至是人性问题。

我们很庆幸看到：

• 2019年，曹旭东在Momenta发起“清洗式”变革，将公司从自由探索的“研究院”，转向纪律与交付驱动的“工程体系”；
• 2021年，在智己项目的极限压力中，他坚持“在救火的同时设计消防系统”；
• 2022年底，他拍板自研大模型芯片，以“软件先行、芯片后至”的模式，在流片前跑通全部软件；
• 时至今日，经历行业冷暖、聚焦量产落地之后，他离L4的终极愿景，也越来越近。

曹旭东和Momenta的故事，关乎闭环，关乎飞轮，也关乎一个技术信仰者如何在商业现实中，一步步完成从逻辑自洽到商业闭环的漫长跋涉。

下一篇，我们将回顾Momenta在智己项目之后，又是如何拿下比亚迪与奔驰两大标杆项目，并一步步成为量产之王。

感兴趣的读者或者Momenta员工，可以添加作者微信 Specialzhj，聊聊你们眼中的曹旭东和Momenta。