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黄强帅对那一年的不卷经历记忆犹新：为了拿下一个大客户的订单，他在前一晚突发高烧，代跨而客户要求两天后必须看到样品。境人他半夜打完点滴，创造仅休息五个小时便登机飞往海外。贵美

订单虽然拿下了，新物但黄强帅却深感反思：“这种传统外贸模式让我们太过被动。种出客户给什么需求，海参我们就做什么，不卷公司完全被客户的代跨硬性指标所束缚。”

作为浙江帅帅电器科技有限公司的境人副董事长及“厂二代”，黄强帅在留学期间开始涉足亚马逊电商。创造他敏锐地发现，贵美电商平台评论区中隐藏着工厂从未直接触达的新物用户声音。这些真实反馈，种出正是帅帅电器比传统客户更早洞察市场、开发新产品的核心根基。

从被动接单到主动定义产品，从“有什么卖什么”的铺货逻辑转向“为用户创造价值”的创新思维，这标志着新旧两代跨境电商创业者核心差异的分水岭。

海关总署数据显示，2024年和2025年中国自主品牌出口连续增长，占出口总值比重分别提升0.8个百分点和1.4个百分点。截至2025年底，自主品牌出口占比已达23.2%。若以2025年26.99万亿元的出口总额计算，自主品牌出口额高达6.26万亿元人民币。

过去，跨境从业者依靠将1688货源搬运至亚马逊，在流量红利期凭借“更快、更低价”的上架速度即可获利。然而，这条路径正日益狭窄。

新一代跨境创业者则另辟蹊径：精准锁定未被充分服务的用户群体，深度介入供应链环节，并结合自有技术与算法，为用户和市场创造全新产品。这三点构成了新一代跨境电商创业者的核心竞争力：产品定义能力。

工厂里长出来的话语权

黄强帅将帅帅电器的跨境业务与工厂生产并轨后，代工业务与自有品牌的底层逻辑发生了根本性转变。

过去，帅帅电器拜访海外客户时强调的是“我的产品有多好”；如今，他们向客户传递的是“你的产品需要如何改进，我来帮你解决”。

黄强帅以洗碗机市场为例指出，随着洗碗机在海外家庭普及，传统金属锅具易在酸碱环境中腐蚀氧化。在传统外贸反馈链条中，从客户投诉到门店退货，再到品牌商反馈给工厂，周期漫长且滞后。

通过亚马逊自有品牌商城，帅帅电器能够实时捕捉海外消费者的反馈。基于这一洞察，帅帅电器针对材料和工艺进行技术创新，推出了耐洗碗机清洗、不氧化的锅具。尽管价格比同类产品高出十几二十美元，市场反响却更为热烈。

更显著的变化在于，自有品牌盘活了工厂产能，利用率从60%提升至85%。过去工厂处于“有单则忙，无单则闲”的状态，现在自有品牌填补了订单空窗期，而当海外大订单激增时，自有品牌体系还能灵活采购其他工厂产能。

自有品牌不仅成为供应链韧性的润滑剂，更成为帅帅电器产品创新的基石。

哈库拉玛塔达：走进供应链深处，起点是一条让创始人睡不着觉的差评

哈库拉玛塔达（Hakuramatada）创始人孙翔对供应链的介入，始于一场危机。

2023年7月，哈库拉玛塔达的天丝婴儿睡衣因一位皮肤科医生在宝妈论坛推荐而爆单。然而，补货后不久，一条差评出现：“我儿子一直穿你们衣服，但这次买的让他起了严重疹子。”

经调查，孙翔发现是供应商偷换了面料。97%天丝含量的面料工序复杂、需求少、成本高，多数工厂不愿承接，即便承接也会掺杂廉价面料，导致婴儿过敏。

为此，孙翔决定深入供应端：
* 原料溯源：追溯至四川生态种植园；
* 工艺标准：团队驻厂制定纱线和印染参数标准；
* 生产升级：鉴于传统制衣厂难以规模化处理极软新面料，孙翔找到一家疫情后转型的医用防护服工厂，将最贴肤工序移至医疗级车间，共同采购设备，建立婴儿服装生产管理标准。

“行业平均退货率30%，我们做到了8%。”孙翔感慨道，“产品好是基础，背后是每一道工序损耗抠出来的结果。”

传统跨境商家仅从工厂采购，而新一代创业者对供应链拥有主导权和话语权。这种话语权决定了用料与工艺，进而定义和创造产品。但更关键的是，为谁创造产品。

不是算法算出来的，是一条条评论听出来的

“我们的增长并非来自品类的盲目跳跃，而是围绕同一群用户、同一个场景，尽可能解决用户痛点，促进复购。”孙翔强调。

过去跨境商家关注亚马逊畅销榜排名，采用铺货和选品思维；新一代创业者则聚焦用户场景。

孙翔选择婴儿服饰的初衷源于妹妹的孩子。婴幼儿皮肤敏感，昂贵的有机棉无法解决湿疹，唯有天丝面料有效。初期，哈库拉玛塔达定位为“解决湿疹”，但随着销售深入，孙翔意识到更底层的需求是：湿疹导致婴儿睡眠不佳，进而影响母亲休息。

于是，品牌方向从“解决湿疹”升级为“解决婴儿睡眠”，围绕此场景推出睡袋、睡衣、摇篮睡垫等系列产品。

第二个爆款的诞生更具戏剧性。一位新生儿重症监护室（NICU）护士在评论区留言，称医院急需适合早产儿穿的衣服。孙翔发现，市面婴儿服饰多从零到三个月起步，早产儿因体型过小无衣可穿。

从投资回报看，早产儿产品线几乎无利可图：工序相同但需求量小，利润空间接近零。但孙翔坚持开发，“为了让所有妈妈在任何时刻，都能将我们作为选择对象。”

孙翔表示：“这些爆款无一来自数据算法，而是一条条评论、用人听出来的。”

听象科技：先找人，后做产品

听象科技创始人苗健彰进入AI助听器赛道，同样遵循“先找人，后做产品”的逻辑。

WHO数据显示，全球约15亿人存在听力损失，但全球佩戴率不足10%。欧美成熟市场约为30%，中国则不足10%。

苗健彰为探究原因，在公司楼下开设助听器门店，不卖自家产品，而是销售市面现有产品。他让听力师与工程师驻守门店，与听损人群面对面交流。

“我们将门店视为声学实验室。”苗健彰说，“面对面交流捕捉到了问卷调研无法触及的细微需求。”

传统助听器存在诸多痛点：
* 操作困难：纽扣电池太小，手指不灵活或视力不佳的用户难以更换；
* 连接缺失：多数无蓝牙功能，无法连接手机、接打电话或刷视频；
* 外观尴尬：耳背机体积大，许多人因不愿暴露听力问题而选择忍受。

苗健彰曾见过一对父女：父亲听损二十年，因抗拒佩戴不美观的助听器退出社交，变得沉默寡言。女儿感叹：“如果你们早认识他，会觉得那是两个人。”

“那一刻我们意识到，助听器不仅是解决听力问题，更关乎一个人的社交与尊严。”苗健彰说，“这才是该品类的核心价值。”

找到人，才能造出对的产品。

算法也可以是产品本身

在线上销售现有助听器一年后，苗健彰带领听象团队从“以算法为导向”跨越至“以用户为导向”。

创立听象科技前，苗健彰主导一家声学AI技术的2B公司，通过机器学习实现通话降噪，服务小米、OPPO、vivo、联想等客户。

“做B端相对容易，因为问题是客户提出的，我们只需回答有标准答案的问题，比拼的是执行力和效率。”苗健彰指出，“到了C端，首先要自己提出问题，这极难。”

2023年，苗健彰创立听象科技，面向C端推出昂听（ELEHEAR）。第一代产品Alpha虽不成熟，但为团队提供了与用户沟通、收集反馈的真实入口。摸清用户后，真正的技术攻关才正式开始。

对于技术出身的苗健彰而言，听损人群的反馈往往是生活化的，他需将用户“听不清”的感受转化为技术语言和工程语言。

助听器的技术约束远高于手机或蓝牙耳机：
* 低功耗：需全天佩戴十几个小时；
* 低延迟：面对面交流时，算法延迟需控制在几毫秒内，否则声音与口型不同步；
* 高信噪比：拾音距离需超两三米，远场信噪比要求更高。

这些需求使得手机领域的算法无法复用，必须从头重写。

昂听ELEHEAR历时四年，实现算法、验配系统、硬件产线全栈自研，推出第二代旗舰产品Beyond。其中，自研VOCCLEAR®AI声学算法能在低功耗助听器上每秒完成约500次环境分析，运算量达4.5亿次。验配系统支持用户在家通过App远程实时验配，无需往返线下门店。

Beyond上线后，昂听退货率降至行业均值一半以下，在助听器品类站稳脚跟。苗健彰认为，真正难以复制的不是单点技术，而是从用户出发、快速迭代的全栈自研闭环能力。

科技人才入场：行业竞争维度的升维

科技人才涌入跨境电商已非个例。

EcoFlow创始人王雷、拓竹创始人陶冶均出身大疆，成为跨境领域佼佼者；近一年内，更多大疆技术人才入局外骨骼、陪伴机器人、消费级具身智能等新型赛道。

与此同时，传统跨境大卖安克创新近年加大技术研发投入，自研芯片推出AI耳机。

这批人的入场带来了革新式变化：行业竞争不再局限于运营能力的比拼，而是转向产品壁垒的构建——谁的产品更难被复制，谁的创新更能满足用户需求。

结语：造货之后

在访谈中，黄强帅、孙翔、苗健彰均提到“围绕用户解决问题”，这已成为新一代跨境操盘手的共识。

厨具、婴儿服饰、AI助听器，三个截然不同的行业，却在做同一件事：将“有什么卖什么”转变为“用户需要什么，我创造什么”。

• 供应链穿透力：掌控产品如何制造；
• 场景垂直力：明确为谁制造；
• 技术能力：创造此前不存在的产品。

三者结合，构成了新一代跨境创业者的产品力。

但苗健彰指出，从B端转向C端最大的挑战在于自主发现问题。这对工程师背景的创业者尤为艰难：技术积累能做出好产品，但让用户看见新产品、建立品牌、维护用户关系，则是另一套完全不同的能力体系。

在全球供给充分的时代，酒香也怕巷子深。正如黄强帅在那趟发烧航班上意识到的：过去是追着订单跑，现在是让产品替自己跑。造货是第一步，造完之后才是真正的起跑。