【文/观察者网 邓军 编辑/赵乾坤】

近期，换帅微信公众号“大厂指南”披露，第季京东酒旅板块原业务负责人邓军转任集团储备人才，京东酒旅由90后、厂病京东科技管培生出身的换帅陈云禾正式接棒，全面接管酒旅业务的第季运营与推进。

此次人事变动正值刘强东提出“酒旅行业60%毛利过高，京东酒旅京东20%即可切入”这一口号一周年之际。厂病对此，换帅一位接近京东酒旅内部的第季人士向观察者网回应称：“‘邓军’？没听说过。这个号经常发布一些不实信息，京东酒旅发了又删，厂病毫无意义。换帅”

截至发稿，第季京东官方未就酒旅板块负责人更替一事作出公开回应，京东酒旅也未公布邓军的完整履历。与此同时，“大厂指南”的相关爆料文章并未被删除。

北京联合大学旅游学院在线旅游研究中心主任杨彦锋在接受观察者网采访时指出，回顾过去15年，京东在酒旅领域的战略始终处于摇摆状态。尽管期间曾尝试并购、投资等多种手段，但整体并未跑通商业模式，截至目前仍未看到成功的实质性结果。

“市场不买账、转化上不去”

京东涉足文旅领域的时间可追溯至2011年，当时上线了机票预订服务。2014年至2020年间，京东陆续推出京东旅行频道（涵盖酒店、度假、租车）、收购“今夜酒店特价”、领投途牛并成为其第一大股东，以及与携程达成合作以引入供应链资源。尽管动作频频，但酒旅业务始终未能进入京东核心业务序列，差异化竞争壁垒也未真正建立，长期处于边缘化状态。

2025年6月，刘强东高调宣布将酒旅业务纳入集团供应链整体战略。这套包含“人才引进、价格补贴、去中间化”的立体打法，被业界视为“战略破局”之举，矛头直指OTA（在线旅游）巨头。然而，从官宣至8月期间，京东在酒旅板块并未持续强势发声，甚至在暑期旺季也未见重大举措。

2025年9月，京东与锦江酒店宣布深化在餐饮创新、酒旅服务及供应链协同方面的合作；2026年初，京东成立全资文旅公司，补齐业务主体；2026年2月，此前重金聘请的美团酒旅核心缔造者郭庆不再管理京东酒旅业务，转而担任集团战略顾问；2026年3月，京东酒旅披露春节假期部分目的地机票订单增速及四五线城市酒店订单增速，同期，系统内显示酒旅业务新负责人为“邓军”；2026年6月，京东管培生出身、此前负责京东金融App产品迭代与整体运营的陈云禾，接替邓军成为京东酒旅板块新负责人。

自2025年9月以来，京东酒旅动作未断，但截至发稿，其整体订单规模、用户增长等核心运营数据始终未对外披露，业务透明度较低。

此外，在小红书、黑猫投诉等平台上检索“京东旅行投诉”可见，面对突发状况，京东仍沿用电商领域的“事后补偿”逻辑，这与头部OTA平台“事前干预”的服务体系存在显著代差。这种理念上的鸿沟，正是电商基因向服务行业渗透时最难突破的深层壁垒。

杨彦锋分析认为，自2025年京东高调宣布入局酒旅以来，板块声势虽大，但落地效果偏冷，市场反馈亦未达预期。初期京东酒旅宣传攻势猛烈，吸引了一批商家入驻，曾让行业观察者一度认为这将是一条“鲶鱼”，有望倒逼携程、美团等OTA巨头在酒店佣金上做出让步。然而，实际推进情况不及预期——无论是商旅用户的迁移、与京东其他业务线的交叉导流，还是迫使OTA下调佣金，均未达到业内预想的成效。

他进一步指出，市场反应冷淡、转化率低下，既与消费者心智尚未打开有关，也与京东对酒旅业务的服务投入不足密切相关。例如，许多消费者对京东酒旅的认知依然模糊，集团层面也未给予足够的流量倾斜和资金支持，导致商户入驻有限、产品池丰富度不足。

“一鼓作气，再而衰，三而竭”？

进入2026年，京东各业务板块管理层进入密集调整期。

据媒体报道，从年初京东酒世界负责人刘俊离场，到4月京东云核心高管刘辰被除名，再到5月零售汽车事业部缪钦、拍卖业务部韩成信双双退居二线，直至6月物流元老胡伟转岗、空降仅三个月的酒旅负责人邓军划入战略储备，以及京东工业CEO宋春正辞任……2026年刚过半，京东体系内至少有七位业务线核心高管离场、转岗或被移出核心序列。

梳理这七起变动，一条规律显而易见：离场者几乎都集中在“高投入、低回报”的赛道上。有分析甚至调侃道：“刘强东已无心再谈‘兄弟情义’。”

值得注意的是，2026年内京东对酒旅业务板块已三度“动刀”，引发外界对其发展前景的猜测。

有网友直言：“（京东酒旅）搞了一年多仍未打造出具有核心竞争力的产品，已显现出‘一鼓作气，再而衰，三而竭’的前兆。”

艾瑞数智电商业务部总监孙特观察到，这已是京东酒旅的第三代打法——第一代郭庆效仿美团，主打“高频带低频”，侧重地推与商务拓展（BD）；第二代邓军效仿携程，深入酒店资源端；第三代陈云禾则向内挖掘空间，旨在打通零售主业，将PLUS会员权益嵌入其中。

“三度‘动刀’的节奏本身就暴露了底牌：京东管理层对外聘高管的耐心有限，短期未见起色便换人，最终仍回归‘用熟不用生’的老路。”孙特对观察者网表示，“更深层的问题在于，京东对新业务的考核逻辑与酒旅行业需要2-3年才能见效的‘长跑’特性严重不匹配。3个月达不到短期目标就换人、砍投入，导致业务越换越碎、越砍越浅，长期来看难以成事。这与外卖业务的剧本高度相似——短期靠补贴轰流量、冲规模，亏损扩大后，在中长期内核尚未建立、壁垒尚未形成时便被调整，结果是一轮比一轮弱。若京东酒旅继续维持这一节奏，供应链端无法积累，终将沦为又一个‘高调进场、静悄悄收场’的案例。”

不过，也有分析认为，在完成初期商家拓展和政策落地后，京东酒旅正进入精细化运营与用户转化的攻坚阶段。这一阶段不再依赖补贴吸引商家，而是依靠运营提效、场景融合来留住客户，更考验C端用户运营能力、数字化工具落地效率及市场反应速度。从科技条线调派年轻管理者接手，也暗含京东希望将互联网产品运营经验注入酒旅业务，加速PLUS会员转化与场景融合的意图。

杨彦锋认为，经过这两年酒旅市场的激烈竞争，京东已意识到该业务需回归生态协同的定位。陈云禾接棒邓军全面操盘，某种程度上释放的信号是：京东不再将酒旅视为独立的“正面战场”，而是将其放回集团生态体系中，寻求协同效应。

“补贴一收，转化即滑，差异化站位难立”

有分析指出，京东酒旅当前的困境揭示了一个行业规律：互联网企业从零售向服务扩张时，流量优势必须让位于供应链控制力与服务颗粒度。零售逻辑的核心是“货到场”，通过标品、中心化履约和流量分发即可见效。但酒旅属于典型的非标服务，库存分散、价格波动大、履约发生在到店之后，仅靠导入流量而无法承接，注定失败。

类似教训并非孤例。

例如，阿里飞猪依托淘宝流量池多年，市场份额仍被携程、美团压制，症结在于供应链——携程早年通过“包房+控资源”绑定高星级酒店，随后并购去哪儿、入股同程旅行，牢牢掌控上游资源；美团酒旅之所以能弯道超车，并非依靠电商流量溢出，而是凭借地推铁军一家家啃下下沉市场的单体酒店，将服务颗粒度（对账、上线、售后）细化至单店层级，从而筑起护城河。

京东酒旅的问题同理：用户需要的是“有保障的住宿+可控的退改政策+便捷的企业结算”，而非“买3C送优惠券”的那套心智。

“零佣金窗口期虽吸引了一批酒店入驻，但驱动力多来自政策红利而非长期价值认同，不少酒店仅上架低价引流房型。京东既未沉淀出稳定优质的供给池，也缺乏类似携程高端会员体系的流量背书。”孙特表示，“美团以外卖高频带动酒旅低频，携程握有资源端数十年积累，京东能拿出的手段仍主要是满减补贴。口号喊的是供应链革新，落地时却仍是流量补贴的老路——一旦补贴停止，转化率即刻下滑，差异化定位自然难以确立。”

零售平台的流量红利在服务赛道会迅速衰减。酒旅这场仗，后半程拼的不是入口，而是底盘。能否下沉至酒店侧进行资源锁定、下沉至用户侧提供履约兜底，是京东酒旅眼前亟待解决的难题。

杨彦锋认为，展望未来，想要撼动现有的传统酒旅市场格局，还需等待新变量的出现——如新技术、AI等跨界要素，或其他维度的力量介入，传统酒旅市场才有望重新洗牌。

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